martes, 14 de abril de 2015

Diario del Coach - NO


“Hay que decir no a mil cosas para estar seguro de que no te estás equivocando o que intentas abarcar demasiado” (Steve Jobs). Cuando dices que no a una petición o a una oferta en realidad estás diciéndote que sí a ti, pero por lo visto pronunciar esta palabrita tan corta es más difícil de lo que parece dado que tendemos a vincular nuestra respuesta a la valoración que hacemos de nuestro interlocutor, cuando en realidad son dos cosas diferentes. ¿Cómo te sientes tú cuando dices que no? ¿Qué te impide específicamente decirlo? 

1. Es preciso ser consecuente: si dices que no es que no, lo que implica una reflexión previa sobre el para qué lo dices, qué ganas y qué pierdes. 

2. Es preferible no argumentarlo para evitar que tu interlocutor transforme tu respuesta en una objeción que pueda resolver, pero si sientes que es necesario hacerlo te recomiendo la “técnica del sándwich”: introduce el no en medio de dos observaciones positivas o empáticas, como por ejemplo “te agradezco que me hayas invitado al cine pero hoy tengo mucho lío y prefiero dedicarme a sacar el trabajo que tengo atrasado. ¡Espero que te guste la película!”

3. ¿Tu dificultad para decir que no tiene que ver con la importancia, acaso excesiva, que le das a la opinión que los demás tienen de ti (lo que técnicamente se denomina “deseabilidad social”? Si es así, plantéate hasta qué punto esto te hace manipulable, puesto que alguien con habilidad suficiente sería capaz, mediante el chantaje emocional, de conseguir de ti lo que acaso no quieras dar.

4. Piensa a qué estás diciendo sí cuando pronuncias un ‘no’ y focalízate en lo que ganas dando esa respuesta, lo que es útil en especial si tienes la autoestima baja.

martes, 7 de abril de 2015

Diario del Coach - COACHING ES ACCIÓN

Un problema lo puedo resolver o lo puedo “disolver”. Me explico: lo resuelvo con acciones distintas a las que he puesto en marcha hasta hoy, y lo “disuelvo” dejando de ver esa situación como un problema. En ambos casos realizo cambios, o en mi modus operandi o en la perspectiva que elijo. Por eso la International Coach Federation (ICF) define el coaching como un proceso conversacional sistémico que facilita un aprendizaje a través del cual transformamos el tipo de observador que somos, lo que promueve cambios cognitivos, emocionales y conductuales que expanden la capacidad de acción en función de las metas propuestas. Pero que te quede claro: si no hay acción, no es coaching.

Me gusta definir el coaching como una conversación que dura varias sesiones y que está plagada de preguntas abiertas que me permiten entrar en el mapa mental de mi interlocutor para unir lo separado y separar lo mezclado. Es una conversación en la que no se juzga a nadie y que pretende descubrir cómo está el cliente (estado presente), qué desea (estado deseado) y qué va a hacer para alcanzarlo (plan de acción). Esto lo conseguimos distinguiendo entre hechos (facts) e interpretaciones (opinions), para explorar una visión alternativa sobre los acontecimientos de la vida y diseñar nuevos comportamientos a raíz de esa nueva visión, lo que técnicamente denominamos Aprendizaje Transformacional.

El protagonista absoluto del proceso es el cliente, o sea, la persona que ha sufrido un quiebre que no sabe resolver solo. Ese quiebre descubre una brecha de aprendizaje, es decir, qué necesita saber sobre sí, los demás o el mundo, a fin de que lo sucedido le permita incorporar nuevas destrezas para su vida.

Comparto con todas las personas que siguen esta sección de noticias que desde ayer, 29 de marzo, he alcanzado la categoría de MENTOR COACH en International Coach Federation (ICF), la institución global más importante del mundo en la regulación de la praxis profesional del coaching. Esta nueva categoría me acredita como coach de coaches, es decir, me permite acompañar a los colegas coaches en la mejora de sus competencias y habilidades.

Este es el link de la base de datos de ICF en donde me puedes encontrar.

Diario del Coach - COMPETENCIAS DIRECTIVAS





El nuevo paradigma en la empresa del siglo XXI convierte al jefe tradicional, “vertical”, en un líder-coach con competencias vinculadas a la inteligencia emocional y a la valoración de la persona del subordinado sobre todas las cosas. Cuanto más contento está el personal, mayor es el rendimiento económico de la empresa. ¿Sabes cuáles son las cinco competencias directivas clave para garantizar que el jefe lo haga bien y no muera en el intento?

1. Gestión del tiempo. Es el único recurso que no se puede almacenar y que se reparte por igual para todos. El secreto está no en gestionar los minutos sino las actividades que se desarrollan en ellos, sabiendo priorizar las urgentes frente a las importantes.

2. Gestión del estrés. Una tensión emocional mal canalizada puede ser fuente de conflictos internos e interpersonales. Si el ejecutivo no descubre qué le ayuda a relajarse corre el riesgo de sufrir el Síndrome de Burn-Out y quemarse antes de tiempo.

3. Toma de decisiones. En ocasiones, hay que escoger entre distintas opciones de forma rápida para favorecer la marcha de las negociaciones. Ponderar pros y contras de una decisión sin perder el tiempo es esencial para el desempeño del cargo.

4. Iniciativa. ¿Te imaginas un jefe inmovilista que siga haciendo año tras año las cosas utilizando el mismo procedimiento? Generar nuevas estrategias mantendrá alerta al personal y estimulará al equipo a hallar nuevas soluciones

5. Empatía. Consiste en ponerse en los zapatos del otro habiéndose quitado previamente los suyos para comprender cuál es su “dolor”, si bien no para “contagiarse” del estado emocional del interlocutor sino para encontrar una solución dialogada a la situación.

lunes, 23 de marzo de 2015

Diario del Coach - CERVANTES REDESCUBIERTO



La semana pasada supimos que hallaron los restos de Cervantes. Me fascina la ciencia médico-forense, capaz de analizar unos restos óseos y determinar no sólo a quién pertenecieron, sino aspectos como qué enfermedades padecía esa persona, su dieta, sus hábitos de vida e, incuso, su color de ojos. Los coaches, gracias a nuestro entrenamiento y cualificación, también hacemos análisis similares, pero no con los huesos del cliente, claro, sino con algo que nos revela aspectos insospechados de su personalidad: su forma de comunicarse.

Mi cualidad más importante como coach es la capacidad de escucha, porque de ahí surgirán las preguntas de desafío que formularé al cliente a fin de que éste reconozca qué creencias le están impidiendo avanzar hacia sus objetivos. Hay tres elementos que me dan pistas de que utiliza un lenguaje que le resta poder de decisión:


1. Hablar en segunda persona. Imagina que el cliente me está contando que sufre estrés en el trabajo y se expresa diciendo “entonces llegas por la mañana y te encuentras con que tu jefe te ha puesto sobre tu mesa una montaña de informes que has de revisar”. Al conjugar los verbos en segunda persona consigue un doble efecto: primero, hacer que me ponga en su lugar; segundo, verse a sí mismo desde una cierta distancia.

2. Usar continuamente la palabra “intentar”. Se pueden intentar los objetivos, pero no las acciones que o se hacen o no. Si ese es el caso le invito a que utilice la palabra “probar” que necesariamente implica hacer algo.

3. Enrocarse con expresiones como “es que…” o “¿y si…?”. Es bueno que verbalice con ellas sus resistencias, pero es preciso que identifique si está poniéndose excusas para no efectuar cambios.